Nous savons aujourd’hui que la thèse de l’investissement « traditionnel » dans le secteur du mobile ne tient pas lorsqu’elle s’appuie à la fois sur les données financières et techniques de la 5G. Les raisons ? La croissance continue du trafic, un manque d’amélioration de la rentabilité et une faible croissance des revenus. Bien que certains disent que la croissance du trafic pourrait ralentir une fois que le domaine de la vidéo aura atteint un plateau, cela reste incertain. La réalité virtuelle se développe, tout comme la vidéo HD, et de nouvelles applications verticales vont faire grimper les volumes.
Que pouvons-nous apprendre des 20 dernières années dans ce secteur ? L’Europe a réussi à s’imposer dans les domaines de la 2G et 3G, via une collaboration étroite entre fournisseurs, décideurs politiques et autres moteurs de l’innovation. Maintenant que nous avons une réelle industrie mondiale avec de plus en plus de réseaux logiciels, notamment dans le domaine des services, « un de plus » ne fonctionnera pas sur le plan économique. Une ambition aveugle fondée sur des succès passés ou sur des intérêts nationaux et des industries n’est pas non plus la solution.
Le développement de la 5G avance est sur la bonne voie. Avec les normes mondiales et la R&D, « un de plus » se résume essentiellement à une « concurrence » mondiale sur les taux de main-d’œuvre nationaux, ce qui entraîne des problèmes pour les fournisseurs en général. À moins d’être capables d’offrir les meilleurs coûts de main d’œuvre possibles, les fournisseurs qui suivent une stratégie « me-too » seront en difficulté. Les décideurs politiques et l’ensemble du secteur ont tout intérêt à collaborer pour mettre au point de nouveaux modèles disruptifs ayant un réel potentiel d’innovation en matière de revenus. Par exemple, des efforts conjugués entre les secteurs, avec l’appui des décideurs politiques, pour stimuler l’innovation dans les domaines de la cybersanté, de la cyberadministration, des cyber-villes et de l’automobile autonome pourraient être intéressants.
Les principaux défis concerneront l’élaboration de nouveaux modèles de partenariat et de financement, l’utilisation des actifs et des ressources disponibles pour améliorer les synergies (comme le partage du spectre et des actifs, la résolution des problèmes de concurrence réglementaire) et le passage à de nouveaux modèles opérationnels (par exemple, à mesure que les v-RAN et v-Cores se développeront, le rôle de CTO évoluera vers un modèle de CIO, avec des compétences requises très différentes).
Bref, le succès de la 5G repose davantage sur des modèles économiques disruptifs, rendus possibles par des architectures hétérogènes avec une intégration intersectorielle réelle et de nouveaux services verticaux, que sur une progression « linéaire » des thématiques mobiles traditionnelles telles que la capacité et la couverture.